In der Interviewreihe sprechen wir mit Mitarbeitenden der E. Breuninger GmbH & Co. über das gemeinsame Projekt des Multi-Channel-Lagers in Sachsenheim. Im zweiten Teil der Interviewreihe sprechen wir mit Goran Zukolo, Lead Product Owner und Domain Architect für den Logistikbereich, der einen Einblick in die Zusammenarbeit aus seiner Fachperspektive gibt.
Was ist deine Position bei Breuninger und welche Aufgaben sind damit verbunden?
Mein Name ist Goran Zukolo. Meine Position bei Breuninger ist die des Domain Architects und ich bin für die Logistikdomäne zuständig. Dort treibe ich die verschiedenen Themen auf einer grobgranularen Ebene voran und erstelle Konzepte mit Blick auf die verschiedenen Abhängigkeiten, damit alles ineinandergreifen kann.
Welchen Hintergrund braucht man als Domain Architect?
Ich denke, ein technischer Hintergrund hilft auf jeden Fall. Ich persönliche komme aus der Software-Entwicklung, in der ich meine ersten Berufsjahre verbracht habe. Später habe ich meinen Horizont noch in andere Richtungen erweitert. Als Domain Architect brauche ich ein sehr tiefes Wissen über Logistik und Breuninger als Unternehmen. Das sind zwei Dinge, die sich gegenseitig bedingen. Gerade bei uns gibt es viele Besonderheiten, die man kennen muss, damit alles funktioniert.
Hat deine Rolle also eine Art Schnittstellenfunktion?
Auf jeden Fall, zwischen dem Business Owner und der Technik.
Wann und wie bist du denn zu dem Projekt gestoßen?
Ich bin schon 2016 und damit früh zu dem Projekt gestoßen. Was aber auch daran liegt, dass es natürlich kein reines Infrastrukturprojekt war. Ich war zu diesem Zeitpunkt für die Software zuständig, die die damalige E-Commerce-Logistik gesteuert hat. Ein weiterer Kollege war für die B2B-Logistik zuständig und wir zwei haben dann recht früh die Aufgabe bekommen, im Projekt mitzuwirken und sicherzustellen, dass alles, was wir uns für das WDZ in Sachsenheim vorgestellt haben, auch in Software übersetzt wird.
Kannst du vielleicht kurz auf die B2C-Logistik und B2B-Logistik eingehen? Was war die Ausgangssituation?
Wir hatten die Bereiche klar getrennt. Der einzige Überschneidungspunkt war der Wareneingang, das heißt, dort, wo die Neuware angeliefert wurde. Pakete wurden also ausgepackt, um später in die E-Commerce-Logistik oder für die Häuser nach jeweils eigenen Vorgaben weitergeleitet und aufbereitet zu werden.
Die anschließenden Abläufe, wie Outbound, waren komplett getrennt. Das waren separate Lager, die das gemanagt haben. Meine Hauptaufgabe bestand darin, den Outbound und alle angelagerten Prozesse der alten Standorte, in denen die Waren für Endkunden lagerten und aufbereitet wurden, effizienter zu gestalten, damit sie unser Wachstum entsprechend mittragen.
Dadurch hatte ich ein hohes Know-how rund um unseren E-Commerce-Prozess.
Das ist eine gute Brücke zu deiner Erwartungshaltung an die Zusammenarbeit mit TUP.
Meine Erwartungshaltung an die Zusammenarbeit war, dass wir agil Themen angehen können, denn das kannten und wollten wir als Unternehmen.
Agilität war uns auch deshalb wichtig, um schon früh Erfahrungen zu sammeln und dann den Verbesserungsprozesse einleiten zu können. Ich hatte damals im Auswahlprozess den Eindruck dass TUP bereit war, unser agiles Konzept zu übernehmen.
Hast du ein Beispiel für diese agile Umsetzung? So wie ich es verstanden habe, wolltet ihr weg von “Gewerk eins, dann Gewerk zwei”, sondern hin zu einer parallelen Zusammenführung.
Genau. Vieles wurde parallel entwickelt, aber irgendwo muss man seine Ressourcen so einsetzen, dass man es Schritt für Schritt durchtesten kann. Wir haben beispielsweise damals einzelne Module schon sehr früh von TUP bekommen und konnten so direkt anfangen zu testen. Im Prinzip haben wir ab dem Punkt dann auch bereits weiterentwickelt. Oft ist es so, dass ein Konzept ein Jahr später überholt sein kann, wenn man ehrlich ist. Auch aus der Unternehmensentwicklung oder externen Faktoren ergeben sich neue Situationen, was den Fokus verschieben kann. Der Arbeitsmodus, den wir mit TUP hatten, hat auch in diesen Fällen gut funktioniert.
Wie war denn die Zusammenarbeit mit uns auf der fachlichen und auf der persönlichen Ebene?
Durchweg positiv, muss ich sagen. Das hat sich im Auswahlprozess der Partner schon früh für uns gezeigt. TUP war für uns ein Partner, der nicht nur kompetent wirkte, sondern es auch ist.
Ich hatte immer viel Freude an der Zusammenarbeit und war auch zum Teil in der Projektphase einmal die Woche vor Ort in Stutensee, um mit den Kollegen die Konzeption voranzutreiben. Diese Tage haben viel Spaß gemacht.
Ich denke die Partnerschaftlichkeit kann man wirklich positiv hervorheben. Was man auch in der Stabilität des Teams sieht, das ist erhalten geblieben und besteht größtenteils noch aus den gleichen Personen.
Das wird das Team vor Ort auf jeden Fall freuen zu hören! Damit würde ich die Brücke schlagen zu den Themenfeldern Verfügbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit und Qualität der Zusammenarbeit.
Was die Verfügbarkeit angeht: Wir hatten von Anfang an ein stabiles Team, das auch fast vollständig für uns gearbeitet hat, was natürlich sehr angenehm ist.
Bezüglich der Reaktionsgeschwindigkeit waren wir konstant im Dialog und haben praktisch jeden Tag miteinander gesprochen und Dinge vorangetrieben. Ich denke, das spricht für sich. Die Qualität hat auch immer gepasst. Fehler passieren, vor allem in Projekten dieser Größenordnung, das ist normal. Was dann wichtig ist, ist eine gute Fehlerkultur und dass man wertschätzend miteinander umgeht. Das war auch jederzeit gegeben.
Die Zusammenarbeit besteht seit ca. sieben Jahren und wir arbeiten immer noch mit den gleichen Teams zusammen, auch wenn diese zum Teil erweitert wurden. Ich glaube es spricht auch für uns, dass ein Entwicklerteam, das sieben Jahre für den gleichen Kunden arbeitet, immer noch Spaß an seiner Arbeit hat.
Dann würden wir zu einer Übersicht des Projekts kommen: Was war der Sollzustand, den ihr angestrebt habt und wie hat sich der Ist-Zustand an diesem Sollzustand entlang entwickelt?
Grundsätzlich hatten wir ein Greenfield-Projekt. Am Reißbrett wurden viele Layouts erstellt und wir haben uns viele Gedanken gemacht, wie wir das alles umsetzen wollen.
Bereits in dieser Phase wurden wir durch die TUP-Kolleg*innen gut beraten, die natürlich Erfahrungswerte aus anderen Projekten einbrachten. Das hat uns sehr geholfen, denn für uns war Sachsenheim ein neues und vor allem ein einmaliges Projekt. Entsprechend waren wir sehr dankbar über das große Know-how, das in Stutensee vorhanden war.
Das ist dann auch ein guter Anknüpfungspunkt für die besonderen Meilensteine und Lösungsansätze. Gibt es da etwas, das aus deiner Perspektive besonders heraussticht?
Wir hatten im Grobkonzept diverse Punkte, die wir geplant, aber auch verworfen haben, weil wir festgestellt haben, dass unser Geschäft gewachsen ist. Das hat dazu geführt, dass wir Flächen umgewidmet haben. Doch mit der Software, die wir bekommen haben, war es relativ einfach dieses Customizing zu stoppen und die Flächen für andere Tätigkeiten zu nutzen.
Im Projekt hat sich häufiger die Situation eingestellt, dass wir coronabedingt und auf Grund des starken Fokus auf E-Commerce mit dem maßgeschneiderten Anzug – da zitiere ich das Unternehmen TUP – schnell reagieren mussten und es eben auch konnten.
Gibt es da Dinge, die du aus deiner Architekturperspektive noch erwähnen möchtest?
Am Ende war und ist Flexibilität der Schlüssel. Denn die Software ist nicht vorkonfektioniert, wie es einige größere Softwareanbieter auf dem Markt anbieten und dann sagen “So ist es jetzt!”. Wir hatten immer die Möglichkeit uns zu überlegen, wie ein Prozess in unserem Idealbild funktionieren sollte und ihn später nach einer Lernkurve im Betrieb wieder softwareseitig anzupassen. Mit einem Standardprodukt hätten wir diese Veränderungen und Vernetzungen mit anderen Systemen nicht so einfach schaffen können.
Damit kommen wir zum Abschluss des Projektteils. Wie hast du denn die Betreuung in der After-Care-Phase wahrgenommen?
In der After-Care-Phase hat sich tatsächlich einiges verändert. Es ist immer ein Unterschied, denke ich, denn „After Care“ heißt für uns, dass wir in einen gewissen Alltag übergegangen sind. Die Hyper-Care-Phase war zwar anstrengend, aber wichtig, um Prioritäten abzuarbeiten. Doch irgendwann kam eben der Alltag, in dem wir als Team deutlich mehr zusammengewachsen sind. Wir hatten nun die Zeit, uns mehr auf die Zusammenarbeit zu fokussieren und uns Gedanken zu machen, wie wir als Team in so einem „Nicht-Projekt-Modus“ zusammenarbeiten wollen.
Später hatten wir die Ruhe, um noch mal in alle Richtungen zu optimieren. Ich denke, da hat TUP, was Prozesse angeht, auch von uns profitiert. Wie gesagt, man ist gemeinsam gewachsen.
Vielen Dank für das Interview.