In der Interviewreihe sprechen wir mit Mitarbeitenden der E. Breuninger GmbH & Co. über das gemeinsame Projekt des Multi-Channel-Lagers in Sachsenheim. Im ersten Teil der Interviewreihe sprechen wir mit Frank Postel, CTO, der einen Einblick in die Zusammenarbeit aus seiner strategischen Perspektive gibt.
Was ist Ihre Position und Ihre Aufgabe im Unternehmen?
Mein Name ist Frank Postel und ich bin Chief Technical Officer bei Breuninger. Ich verantworte in der Unternehmensleitung die IT mit Software Engineering Operations, das digitale Produktmanagement und die Logistik.
Was umfasst digitales Produktmanagement?
Im Wesentlichen umfasst es alle digitalen Produktemit Fokus auf das Retail-Umfeld. Dies reicht von den Controlling-, HR- und Finanzsystemen über Warenwirtschaft, Logistiksysteme bis hin zu den sogenannten Consumer-Systemen, wie Kasse, Point-of-Sale-Lösungen sowie alle CRM- und Kundeninteraktionsprozesse, die wir digital unserer internen Mitarbeitenden-App bzw. in unserer Breuninger App für unsere Kundinnen und Kunden anbieten.
Es laufen also einige Fäden bei Ihnen zusammen. Das ist ein guter Einstieg in unser gemeinsames Projekt, dessen Ziel die Konsolidierung mehrerer Standorte in dem WDZ Sachsenheim war. Was war der Ausgangszustand?
Anfangs lag eine sehr fragmentierte Logistik zugrunde, die mit dem Bau unseres Warendienstleistungszentrums in Sachsenheim zentralisiert werden sollte. Als es in den Aufbau der Intralogistik und der entsprechenden IT-Systeme ging, habe ich die Verantwortung für das Projekt übernommen. Das war im Mai 2019.
Was war Ihre Erwartungshaltung aus der C-Level-Perspektive an die Zusammenarbeit mit uns?
Wir betreiben heute eines der führenden Warendienstleistungszentren für Fashion in Europa mit einem hohen Automatisierungsgrad und entsprechend komplexen Prozessen.
Ursprünglich hatten wir eine fragmentierte Logistik und eine geringe Automatisierung. Daher war die Erwartungshaltung an alle Beteiligte sehr hoch.
Die Messlatte für TUP war nicht nur systemseitig das Asset, auf dessen Basis das jetzige WMS entstanden ist, zu entwickeln, sondern auch umfassende Fachkompetenz in das Projekt miteinzubringen.
Mir persönlich war es zudem sehr wichtig, dass TUP als Partner auf Augenhöhe agiert und auch in schwierigen Situationen für Breuninger und das Projekt die richtigen Entscheidungen trifft.
Wie hat sich dabei die Zusammenarbeit auf der persönlichen und auf der fachlichen Ebene entwickelt?
Die Art der Zusammenarbeit ist aus unserer Sicht eine der Stärken von TUP. Auch in schwierigen Phasen des Projekts wurde stets lösungsorientiert und sehr partnerschaftlich agiert.
Gerade in den Projektteams gab es eine sehr gute Zusammenarbeit, die sich bis heute fortsetzt. Die persönliche Ebene war und ist dabei ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Kolleginnen und Kollegen von TUP haben eine hohe Fach- und vor allem auch eine gute Engineering-Kompetenz und haben mit enormem persönlichem Einsatz die Herausforderungen dieses Großprojekts angenommen und bewältigt.
Wie würden Sie die Verfügbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit und die Qualität der Zusammenarbeit bewerten?
Besonders positiv empfand ich das flexible und reaktionsschnelle Handeln seitens TUP: wann immer wir uns beispielsweise über Skalierungsmöglichkeiten ausgetauscht haben, war die Bereitschaft dazu da, diese zu realisieren. Und das ist nicht selbstverständlich, denn dafür ist enorme Kompetenz und umfassendes Wissen notwendig, um sich in die jeweilige Materie einzuarbeiten. Diesen Invest hat TUP in den Situationen, in denen wir das gebraucht haben, auch getätigt und wir sind auf diese Weise immer zu einem guten Ergebnis gekommen.
Was waren für Sie gewichtige Momente der Projektphasen?
Ich habe den Projektfortschritt anhand der wesentlichen Abschnitte verfolgt und bewertet, wie beispielsweise dem Aufbau der Technik, der Anbindungen des Warehouse Control Systems (WCS), der Fördertechnik und weiterer Komponenten wie beispielsweise dem AKL (Automatisches Kleinteilelager). Besonderes Augenmerk lag natürlich auf der Warenbearbeitung, der Retoure und dem Versand sowie der abschließenden die Testphase und des Go-lives.
Gerade im Jahr des Go-lives hatten wir bei Breuninger sehr ambitionierte E-Commerce-Wachstumspläne, die dann sogar um das Doppelte übertroffen wurden. Trotz dieser unerwarteten Entwicklung war unsere Logistik fähig, dieses Volumen abzufedern. Ein wichtiger Beweis dafür, dass das, was entworfen und umgesetzt wurde, eine sehr tragfähige Lösung war und auch heute noch ist.
Gab es besondere Meilensteine oder Lösungsansätze, die aus Ihrer Perspektive herausstachen?
Als Meilensteine würde ich die klassischen heißen Phasen einer solchen Inbetriebnahme sehen. Wir haben auf Basis dieser Intralogistik unsere damalige Prozesslandschaft massiv an die neuen Möglichkeiten angepasst. Bemerkenswert finde ich die enorme Skalier-Fähigkeit, die es uns ermöglichte, diesen Ansturm zu bewältigen.
Welche Vorteile sehen Sie in den von uns zur Verfügung gestellten Lösungen aus einer strategischen Perspektive?
Wir haben uns für TUP entschieden, weil uns dieser Lösungsansatz zugesagt hat, den ich in meinen Worten als “Asset Software” beschreiben würde. Ich habe eingangs erwähnt, dass wir mit Sachsenheim ein komplexes Lager haben, das sowohl die B2B- als auch die E-Commerce-Logistik mit allen Facetten unter einem Dach eint. Deswegen braucht es auch ein System, das anpassungsfähig ist und nicht mit einem Standardisierungsanspruch Prozesse abbildet.
Ich glaube, dass dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Projekts war und ist. Durch die individuelle Ausprägung der TUP-Software haben wir ein hohes Maß an Flexibilisierung und eine hohe Geschwindigkeit in der Implementierung von Veränderungen und Anpassungen. Für unsere Ansprüche war das TUP.WMS genau das Richtige – das zeigt sich bis heute.
Vielen Dank für das Interview!