„Goliath 61“ ist ein Retrofit-Großprojekt der Hermes Fulfilment GmbH, das sich durch umfassende Technik- und Softwaremodernisierung auszeichnet. In diesem Interview sprechen wir mit Corinna Falk, Abteilungsleiterin für Logistikberatung und -planung der Inhouse-Projekte, sowie Barbara Schröder, Senior-Projektleiterin, bei Hermes Fulfilment.
Das Interview ist Teil einer Reihe, in der wir mit den Beteiligten über das gemeinsame Projekt Goliath 61 in Haldensleben sprechen.
Stellen Sie sich und Ihre Position im Unternehmen bitte kurz vor.
Barbara Schröder: Ich bin Barbara Schröder, Senior-Projektleiterin und seit über fünfzehn Jahren im Unternehmen tätig. Ich verantworte Intralogistikprojekte mit den Schwerpunkten Prozesse, Bau, Technik und IT. Das reicht von kleineren Projekten mit reinen Softwareänderungen bis hin zu einem Projekt wie Goliath 61 im mittleren zweistelligen Millionenbereich. Ein zentraler Aspekt meiner Arbeit ist, die richtigen Experten über alle Hierarchieebenen hinweg zusammenzubringen, vom Einkauf über die IT, den Betriebstechniker*innen bis hin zu den Verantwortlichen für den laufenden Betrieb, um das jeweilige Projekt so zu steuern, dass es erfolgreich wird..
Corinna Falk: Ich bin Corinna Falk, Abteilungsleiterin für Logistikberatung und -planung der Inhouse-Projekte bei Hermes Fulfilmet und seit über 20 Jahren in der Otto Group beschäftigt. Dort habe ich sowohl als Projektleiterin als auch als Abteilungsleiterin in verschiedenen Bereichen rund um die Logistik Erfahrung gesammelt. In meiner jetzigen Rolle übernehme ich neben dem Coaching unserer Projektleiter die thematische Verantwortung für deren Projekte – diese bewegen sich in einem Rahmen, der von Großprojekten, wie Goliath 61, über komplexe Digitalisierungsvorhaben, bis hin zu Arbeitsstudien reicht. Bei Letzteren schauen wir uns sehr genau Arbeitsplätze an, um dort mit einem spezialisierten Team die Abläufe zu optimieren.
Wann und wie sind Sie zum Projekt gestoßen?
Corinna: Anfang 2021 wurde angefragt, dass wir uns mit dem Thema Verschleiß im Hochregallager in unserem Versandzentrum in Haldensleben nahe Magdeburg beschäftigen sollten. Die Störungen und Wartungszeiten dort stiegen immer weiter an. Der Auftrag war daher, sich anzuschauen, welche Möglichkeiten bestehen, dieses Problem zu lösen. Wir haben verschiedene Optionen durchdacht, sowohl einen Nachbau der vorhandenen Regalbediengeräte als auch komplett neue technische Lösungen und Herangehensweisen. Auch wurde in Frage gestellt, ob es überhaupt bei einem Hochregallager als Nachschub- und Reservelager für die Kommissionierung bleiben sollte oder ob grundsätzlich anders gedacht werden musste. Im Rahmen einer Studie im Jahr 2022 zeigte sich jedoch, dass das Hochregallager für unsere Handelspartner die beste, kosteneffizienteste Lösung ist, auch in Hinblick auf Service Level Agreements. Im Anschluss daran, haben wir uns die Optionen für unsere Anforderungen sehr genau angesehen, um Leading-Edge-Technologien für unser Lager zu finden. Mit diesen Informationen sind wir dann in die Ausschreibung gegangen.
Barbara: Ich bin Anfang 2022 dazugekommen, kurz nachdem der Auftrag an Corinna erteilt wurde. Zu dem Zeitpunkt liefen bereits die ersten Gespräche mit Anbietern von Hochregallager- und Regalbediengerätlösungen, um herauszufinden, wie sie an unsere Aufgabenstellung herangehen würden. Da ich bereits 2011 die Einbringung von sechs neuen RBGs mit vielen Änderungen an der Steuerung begleitet hatte, war ich durch mein Detailwissen prädestiniert für das Projekt Goliath 61. Wie Corinna bereits ausgeführt hat, haben wir erst verschiedene Lösungsansätze intern und eben auch am Markt gechallenged, mit dem Ergebnis, dass es ein Hochregallager mit gassengebundenem RBG werden sollte, das heißt, alle 61 Gassen mit insgesamt 1,2 Millionen Lagerplätzen sollten jeweils ein eigenes Regalbediengerät bekommen. Damit sind wir in die Ausschreibung gegangen. Das Interesse war sehr groß und wir hatten Rückmeldungen vieler Anbieter. Das Resultat war die Partnerschaft mit Stöcklin, die wiederum mit TUP in der Umsetzung des Materialflussrechners kooperierten.
Was war die Erwartungshaltung von Hermes Fulfilment an die Zusammenarbeit in dieser Konstellation? Gab es Schwerpunkte, auf die besonders viel Wert gelegt wurde?
Barbara: Ich kenne die Firma TUP fast so lange, wie ich im Unternehmen bin, also seit ungefähr fünfzehn Jahren. Ich habe die TUP-Mitarbeitenden als fachlich detaillierte Projektpartner erlebt, die professionell und auf Augenhöhe arbeiten. Diese Fachlichkeit und Expertise waren für mich Gold wert, genauso wie die Kenntnis des Standorts, den TUP schon seit 1990 – also seit dessen Inbetriebnahme – begleitet.
Corinna: Das kann ich so bekräftigen. Um auf die Frage zur Erwartungshaltung zurückzukommen: Die war auch deswegen sehr hoch, weil TUP als langjähriger Dienstleister für unsere derzeitige Steuerung im Technikrechner zuständig war und somit auch bauseits für Stöcklin und den TUP MFR die Schnittstelle stellte. Wir waren also in beiden Gewerken von beiden Seiten aus mit TUP unterwegs und da hat man natürlich hohe Ansprüche an den Lieferanten, aber eben auch das Vertrauen, dass diese Erwartungen erfüllt werden.
Was ist der aktuelle Stand des Projekts?
Barbara: Das Pilotregalbediengerät wurde Ende 2025 eingebracht und in seinen wesentlichen Punkten abgenommen. Die Baustelle für die nächsten vier Geräte wurde in dieser Woche (KW 18, 2026) eröffnet. Die Einbringung startet Ende Mai, dabei werden zwei alte RBGs das Lager verlassen. In diesem ständigen Austausch alt gegen neu geht es jetzt sukzessive weiter. Wir sind in acht Bauphasen unterwegs und die aktuelle Vierer-Charge ist sogar die kleinste. Danach bewegen wir uns immer zwischen sieben bis zehn gelieferten Geräten. Ende 2028 werden wir alle 61 neuen ein- und alle 39 alten sowie deren acht Umsetzer ausgebracht haben. Es darf nicht vergessen werden, dass die alte Technik eben auch durch das Nadelöhr der vier Dachöffnungen raus muss.
Bezogen auf den Materialflussrechner ist der größte Switch bereits im März 2025 erfolgt: Dort haben wir den alten MFR mit seinen Applikationen durch den neuen abgelöst. Das war für uns und TUP ein Riesen-Meilenstein, denn der Materialflussrechner weiß, wo welche Kartons liegen und welche RBGs etwas zu tun haben. Das macht ihn zum Herzstück des Lagers. Anfang 2026 gab es nochmals einen Meilenstein, bei dem der TUP.MFR die Steuerung des Pilotregalbediengerätes und damit IT-technisch die Steuerung aller neuen RGB bei gleichzeitiger Steuerung der Altgeräte übernommen hat. Dadurch sind es für uns jetzt nur noch „Mini-Inbetriebnahmen“, in denen wir das neu eingebrachte Regalbediengerät dem MFR „bekannt machen“. Der wesentliche Part für TUP ist damit nun abgeschlossen.
Corinna: Zur Zusammenarbeit sollte noch angesprochen werden: TUP hat gemeinsam mit Stöcklin bereits in der Angebotsphase ein gutes Konzept vorgelegt, nach dem zuerst der Nachbau des alten MFR mit neuer Technik zur Steuerung der Altgeräte umgesetzt werden sollte, bevor dann auf diesem die Anpassungen für die Steuerung der neuen Geräte erfolgen sollten. Das hat uns in dieser Phase bereits gezeigt, dass hiermit das beste und vor allem risikoärmste Migrationskonzept geliefert werden könnte. Sofern man von „risikoarm“ sprechen kann, wenn man das Herzstück eines Logistikzentrums, salopp gesagt, umstöpselt. Erst recht vor dem Hintergrund, dass die Dokumentation des Alt-Materialflussrechners nicht immer ganz vollständig war.
Barbara: Ja, wir haben das Konzept „MFR-First“ genannt, das heißt, erst den Materialflussrechner ersetzen und dann die Geräte einbringen. Dabei wurde vorab auch intensiv diskutiert, inwiefern es sinnvoll ist, einen MFR mit speziellen Logiken für die Altgeräte zu bauen, die in vielen Bereichen (insbesondere mit der Umsetzerlogik und dem großen Lastaufnahmemittel) anders ticken als die neuen RBGs, nur um diese Funktionen dann nicht mehr einzusetzen. Im Rückblick war „MFR First“ genau der richtige Weg.
Was waren die Vorteile, die sich aus dieser Entscheidung ergeben haben?
Barbara: Wir haben auch andere Konzepte beleuchtet, wie beispielweise den Parallelbetrieb. Der neue Materialflussrechner hätte nach und nach mehr Aufgaben übernommen und der alte wäre „ausgeblutet“. Das hätte den großen Vorteil gehabt, dass wir diese Wegwerfthematik umgehen, aber den größeren Nachteil, dass die Lagerbestandssystematik in zwei unterschiedlichen Materialflussrechnern und noch dazu vom darüberliegenden Technikrechner koordiniert werden müsste. Das hätte viele komplexe Fragen aufgeworfen: Liegt der Karton im Bereich des alten oder schon des neuen MFR? Welche Prioritäten vergebe ich bei der Auslagerung? All das hätten wir in einem sich über drei Jahre permanent verändernden Umfeld immer wieder neu beantworten müssen. Daraus wären schnell komplexe Anforderungen entstanden, die noch dazu mehrere Systeme betroffen hätten. Starke Argumente, um eben doch das MFR-First-Konzept umzusetzen.
Corinna: So haben wir die Stabilität über diese drei Jahre gewährleistet und müssen uns jetzt keine Sorgen um das Balancing zwischen zwei MFR machen, wenn neue Geräte reinkommen.
Wie lief die Zusammenarbeit auf fachlicher und persönlicher Ebene?
Corinna: Aus meiner Sicht haben wir ein sehr gutes Projektklima: Partnerschaftlich, auf Augenhöhe, sehr zielfokussiert.
Barbara: Das kann ich so unterstreichen. Zu Beginn des Projekts bis zum Livegang des neuen MFRs fand der Austausch hauptsächlich zwischen TUP und uns statt, erst mit dem Pilot-RBG wurde es das Dreiergespann zwischen unserem Schweizer Partner Stöcklin, TUP und Hermes Fulfilment.
Wie lief die Kommunikation im Projekt?
Barbara: Die lief aus meiner Sicht sehr gut. Gerade im Austausch über den Materialfluss- und Technikrechner hatten wir mit dem TUP-Projektleiter Rolf Hörmann jemanden an der Seite, der fachlich sehr tief in der Materie ist, was Geschwindigkeit ins Projekt bringt. Auch der TUP-Implementierungsleiter Yannick Schellert ist in dieser Hinsicht hervorzuheben. Zu Beginn fehlten für den Technikrechner noch die C-Entwickler, da hatten wir noch ein bisschen zu rütteln. Doch bis zum Big Bang im März 2025 hatten wir einen guten Weg gefunden.
Corinna: Ab und an treten Engpässe auf, wenn das Wissen nur in sehr wenigen Köpfen ist. Daher freut es uns, wenn aktuell und auch in Zukunft diese Risiken auf TUP-Seite gemanagt werden und dafür gesorgt wird, dass man nicht von einzelnen Personen abhängig ist.
Welche Vorteile sehen Sie in den eingesetzten Lösungen aus Soft- und Hardware-Perspektive?
Barbara: Durch Stöcklin haben wir neue Technologie im alten Kleid bekommen, worüber wir unglaublich froh sind. So können wir die Gebäudehülle, die gesamte Regalanlage und die ver- und entsorgende Fördertechnik weiter nutzen, die hochgradig in den gesamten Materialfluss des Standorts integriert sind. Das ist nachhaltig und ökonomisch. Mit Stöcklin haben wir nicht nur ein Unternehmen gefunden, das unsere besonders schmalen Gassen bedienen kann und unseren Sonderwunsch eines Notsteuerstands für die Betriebstechniker*innen umgesetzt hat. Es hat uns darüber hinaus ermöglicht, viel Komplexität aus den Prozessen zu nehmen. Dadurch, dass jede Gasse ihr eigenes RBG bekommt, werden die Umsetzer nicht mehr benötigt und der Platz wird frei. Die neuen Geräte sind auch wesentlich leichter, schneller und schlanker in der Konstruktion.
Corinna: Die neuen Geräte haben den Vorteil, dass wir Standardkomponenten von Stöcklin nutzen können, die schnell getauscht werden können und auch deutlich wartungsfreundlicher sind. Trotzdem sind sie individuell an uns angepasst, vor allem im Hinblick auf die Höhe des Lagers von 27 Metern, die kein Standard für eine AKL-Technologie ist. Allgemein erfolgte die Zusammenarbeit mit Stöcklin auf Augenhöhe und wir fühlten uns zu jedem Zeitpunkt zu unserer Problemstellung gut beraten und betreut. Stöcklin hat von Anfang an bestens vorbereitet an der Lösung mitgearbeitet und direkt verstanden, was wir benötigen.
Wie sah es auf der Softwareseite aus?
Barbara: Um zunächst auf den Materialflussrechner zu schauen: Aufgrund seiner webbasierten Oberflächen bietet der jetzt eine komplett andere„Erlebniswelt“ im Vergleich zu dem alten MFR, der bloß über Tastatureingaben gesteuert werden konnte. Ein Großteil der Dialoge wurde für uns angepasst, was uns die Möglichkeit bietet, gewisse Dinge genauso abzubilden, wie wir sie für die Betriebstechnik brauchen. 61 Gassen sind eben enorm viel. Ich kenne kein Hochregallager, das mehr hat. Mit der neuen Nutzeroberfläche können wir diese Dimensionen jetzt viel besser verwalten und im Störungsfall auch schneller reagieren. Dazu kamen noch weitere nützliche MFR-Komponenten, die eins zu eins aus dem TUP-Baukasten übernommen werden konnten, wie zum Beispiel die Lagerplatzeinrichtung. Hier haben wir ein gutes Zusammenspiel aus vorhandenen Standards und individueller Anpassung gefunden.
Was den Technikrechner angeht: Dort konnten wir noch einige Dinge in Bezug auf die Steuerung der Auslagerung verbessern und so den Prozess flexibler und gezielter gestalten.
Wie umfassend können die beiden Systeme durch Sie als Anwender*in direkt konfiguriert werden?
Barbara: Im Technikrechner können wir durch spezielle Oberflächen sehr tief in die Parameter eingreifen und jederzeit neue Ziele, Kunden, oder Fahrplanmengen anlegen. Auch im Materialflussrechner gibt es zahlreiche und auch spezielle Dialoge: So können wir beispielweise einstellen, nach wie vielen „No-Read“-Meldungen ein RBG stehen bleiben soll, weil es dann Sinn macht, sich die Kameras anzusehen.
Wie sehen Sie aus Ihrer jeweiligen Perspektive das Thema Retrofit?
Corinna: Ich denke, dass Retrofits eine gute Lösung sind, um Kapazität in den Systemen zu erhalten und trotzdem nachhaltig zu bleiben. Um Goliath 61 als Beispiel zu nehmen: Wir mussten kein neues Gebäude bauen, wir konnten die Regalierung stehen lassen, wir haben „einfach“ die Maschinen getauscht. In Haldensleben sind wir seit Jahren sehr gut darin, einen kontinuierlichen Retrofit durchzuführen. Unsere Betriebstechnik ist die ganze Zeit dabei zu schauen, wann Ersatzteile auslaufen, wann ein Systemwechsel angestrebt werden muss, um die technische Überlebensfähigkeit des Standortes zu sichern. Aber bei Großinvestitionen, wie jetzt Goliath 61, muss man natürlich genau hinterfragen, ob es die optimale Lösung ist, die uns sicher in die Zukunft bringt. Daher haben wir uns auch nicht sofort dafür entschieden nachzubauen, sondern haben es gegenüber anderen Systemlösungen geprüft, wie beispielsweise kletternde Roboter und noch einiges mehr. Aber die gewählten Lösungen müssen auch in Zukunft zum Handelspartner passen und insofern ist ein Retrofit auch immer eine Abwägung gegen einen kompletten Neubau. Es ist auf jeden Fall eine Maßnahme, die die Effizienz steigert und den Standort erhält. Ich denke, dass man ohne einen kontinuierlichen Retrofitprozess schnell mit dem Rücken zur Wand steht.
Welche Meilensteine sind Ihnen besonders in Erinnerung geblieben?
Barbara: Die Auftragsvergabe Anfang 2024 nach einer langen Entscheidungsphase war sicherlich ein Meilenstein. Die zentralen Fragen lauteten: „In welche Systemlösung gehen wir überhaupt?“ und: „Mit welchen Lieferanten wollen wir das Projekt in den nächsten Jahren umsetzen?“ Der nächste Meilenstein, der für uns einen Big Bang darstellte, war der Tausch des Materialflussrechners im März 2025. Im Dezember desselben Jahres wurde die Einbringung des ersten RBG gefeiert, nachdem es erfolgreich über das Dach in das Hochregallager hineingeschwebt war. Der nächste große Schritt war dann im Februar 2026, als das Pilotgerät unter der Steuerung des Materialflussrechners fuhr. Darauf werden nun immer wieder Meilensteine mit der Einbringung der RBGs folgen. Erst vier und dann acht, bis schließlich im Dezember 2028 alle 61 eingebracht sein werden.
Wie gestaltete sich die Zusammenarbeit in den einzelnen Projektphasen?
Barbara: Gut, weil wir für den ersten großen Meilenstein im März des vergangenen Jahres einen extrem strukturierten Plan für Testings und die Migration hatten. Wir als Hermes Fulfilment haben viel zunächst am Schreibtisch getestet, da TUP uns Emulatoren* gebaut hatte, mit denen wir vieles nachbilden konnten. So sind wir sicherlich 70 Prozent der Themen vorab durchgegangen. Dazu haben wir, immer wieder zwei Tage am Wochenende, das Hochregallager übernommen und mit den bestehenden Geräten getestet. Denn manches reagierte dann doch anders als in unseren „Schreibtischtests“. Es gibt immer Dinge, die in der Emulation gar nicht richtig abgebildet werden können. Nach diesen sechs Wochenenden waren wir uns sicher, dass wir einen Stand erreicht hatten, mit dem wir live gehen konnten.
Der Livegang war natürlich turbulent und es gab Fehler im laufenden Betrieb – was wir aber auch nicht anders erwartet hatten. Aber wir haben jeden Tag unsere komplette Leistung erbracht. Darauf sind das Projektteam und ich noch immer sehr stolz.
Die aufgetretenen Incidents wurden durch die Projekt- und Implementierungsleitung Fall für Fall abgearbeitet, bis auch der letzte erledigt war. Auch bei der MFR-Inbetriebnahme des Pilot-RBG war die Kontinuität der Abarbeitung der dann nur noch wenigen Fehlerfälle gut.
*Im Projekt Goliath61 kam ein Emulator zum Einsatz. Dieser kommunizierte mit dem MFR genauso wie die reale RBG-SPS: Sendet der MFR einen Fahrauftrag, erhält er nach dessen virtueller „Abarbeitung“ eine entsprechende Rückmeldung – unabhängig davon, ob z.B. die verstrichene Zeit der tatsächlichen Fahrzeit entspricht. Der Emulator war gezielt für das Testen von Business-Logiken und Lastszenarien ausgelegt. Im Fokus stand also das Kommunikationsverhalten zwischen MFR und SPS, nicht die realitätsgetreue Nachbildung der Anlage. Letzteres wäre Aufgabe einer Simulation, die physikalische Abläufe und zeitliches Verhalten möglichst exakt abbildet.
Corinna: Die von Barbara geschilderte Phase habe ich auch auf unserer Seite als sehr arbeitsintensiv in Erinnerung. Hätten sie und das Team nicht so intensiv mitgetestet, hätte das sicher nicht so gut funktioniert. Es war ein starkes Miteinander. Dass TUP in diesem Fall der MFR-Lieferant für Stöcklin war, die grundsätzlich auch einen eigenen MFR anbieten, zog auch noch einige Findungsgespräche in Hinblick auf das beste Testvorgehen und die Gestaltung der Phasen nach sich. Doch nachdem alle Parteien sich in ihre Rollen eingefunden hatten, lief es reibungslos.
Was sind die technischen Besonderheiten der verbauten Regalbediengeräte aus Ihrer Perspektive?
Barbara: Das RBG ist ein Stöcklin-Einmastgerät mit einem Notsteuerstand, einem Dreier-Lastaufnahmemittel und einem Gewicht von zwölf Tonnen, was ungefähr vier Tonnen leichter ist als die alten Regalbediengeräte. Die neuen Stöcklin-Lösungen beschleunigen wesentlich schneller und haben eine höhere Geschwindigkeit. Jedes Gerät bedient nun eine Gasse und setzt nicht mehr zwischen den Gassen um. Zusätzlich werden pro Gasse sechs Fördertechnikebenen installiert, die die Kartons passgenau für die RBG zur Verfügung stellen. Das wird immer gern vergessen, dass das ebenfalls ein ganz schöner Brocken ist. Oft liegt der Fokus eben nur auf dem großen Gerät.
Corinna: Durch die Geschwindigkeit haben wir jetzt auch eine höhere Leistung und damit eine Verbesserung der Durchlaufzeiten. Zudem ist der Stromverbrauch als Ganzes jetzt geringer.
Barbara: Dadurch, dass jede Gasse nun ein Gerät hat, können auch mehr Prozesse gleichzeitig laufen. Vorher hatten wir ein Problem, wenn in einer Nachbargasse ohne RBG Kartons für eine Lieferung lagen; die mussten erst darauf warten, dass umgesetzt wurde. Mit 61 Geräten haben wir nun die Möglichkeit jeden Karton direkt zu erreichen, was die Steuerung vereinfacht. Die freiwerdenden Umsetzerflächen nutzen wir im Augenblick für Wartungen und Reparaturen. Gegebenenfalls könnten wir die Flächen aber auch regalieren und hätten dann 120.000 Lagerplätze on top, zusätzlich zu den bereits bestehenden 1,2 Millionen Lagerplätzen – Also weitere zehn Prozent Kapazität, die nur durch Regal- und Schienenaufbau komplett automatisiert bedient werden könnte. Das ist schon enorm.
Was waren neben der Einbringung der Geräte noch Besonderheiten beim Umbau?
Barbara: Eine kleine Besonderheit ist, dass Stöcklin den Umsetzer umgebaut hat und ihn jetzt dazu nutzt, die RBGs aus der Dachluke aufzunehmen und in ihre Gasse zu bringen. Sobald alle ihren Platz gefunden haben, wird der Umsetzer letztlich über die Dachluke entsorgt.
Corinna: Bei uns läuft unglaublich viel parallel, was bei solchen Großprojekten, wie Goliath 61 gerne vergessen wird. Im Moment setzen wir noch ein großes Digitalisierungsprojekt in der Kommissionierung um, das Auswirkung auf alle Gewerke des Standortes hat. Das bedeutet, unsere Betriebstechnik, unsere IT-Spezialisten und Logistikplaner sind in vielen Projekten und Prozessen gleichzeitig gebunden. Das ist schon eine Herausforderung.
Barbara: Vor allem, da alles im laufenden Betrieb erfolgt. Es ist ein ständiges Leeren und Füllen der Gassen mit hohem Koordinationsaufwand: Wann sind die Peakphasen? Wann kann das Projektteam rein? Wann können wir Leistungstests fahren? Bekommen wir genug Kartons in die Umlagerung? Die Zusammenarbeit läuft zwar gut, doch es braucht stetige Kommunikation und eben auch die Bereitschaft hier und da nachzugeben.
Corinna: Das Hochregallager ist das Herzstück unseres riesigen Versandzentums; dort beginnt alles. Wenn da etwas nicht läuft, schlägt es sofort auf die Folgeprozesse durch. Alles, was dort umgesetzt werden muss, ist direkt mit einer hohen Kritikalität belegt.
Barbara: Eine große Herausforderung ist auch die hohe Kartonvielfalt. In unserem Hochregallager werden Kartonagen gelagert, die aus der ganzen Welt in den unterschiedlichsten Qualitäten zu uns kommen. Zwar müssen sich alle an gewissen Normen halten, doch auch die haben Toleranzmaße. Dazu haben wir auch einen sehr engen Kartonstand und können nicht einfach eine Standardlösung mit Greiferfingern einsetzen. Das macht es nochmal spannender als nur Kleinladungsträger zu bewegen. Was im laufenden Betrieb auch nicht zu unterschätzen ist, ist das Thema Sicherheit: In einer Gasse wird gearbeitet, nebendran fahren die RBG, also muss sehr genau darauf geachtet werden, dass die Baustelle korrekt abgesichert ist und niemand in eine aktive Gasse gerät.
Wie ordnet sich Goliath 61 im Vergleich zu anderen Standorten der Otto Group ein. Ist es der Goliath oder gibt es größere?
Corinna: Momentan ist Goliath 61 das größte laufende Investment der Hermes Fulfilment Group. In der Vergangenheit haben wir natürlich schon höhere Beträge investiert, beispielsweise in den kompletten Neubau von Standorten. Dadurch, dass wir nicht doppelt- oder dreifachtief lagern, aber trotzdem 1,2 Millionen Plätze haben, kommen wir auf diese 61 Gassen. Das macht es zum Mammutprojekt, das durch die Höhe von 27 Metern eben auch kein Standard ist.
Wie ist ihr Blick auf die Wandlungsfähigkeit der deutschen Logistik?
Corinna: Wir setzen seit vielen Jahren auf eine kontinuierliche Digitalisierung. Die Strategie der Gruppe geht zudem in Richtung Robotik, und zwar dort, wo sie uns flexibilisiert und kosteneffizienter macht, nicht nur als Selbstzweck. Die Kombination aus einem vernünftigen Retrofit und einer Flexibilisierung in Richtung Zukunft ist die für uns passende Strategie.
Daher haben wir beispielweise eine strategische Partnerschaft mit Boston Dynamics und setzen im Wareneingang bereits den Roboter Stretch ein, um die Kollegen bei der körperlich schweren Entladung von Kolli zu entlasten und die Mitarbeitenden stattdessen an anderer Stelle einsetzen zu können, wo sie dringend benötigt werden. Zudem entstehen hier ganz neue, moderne Job-Profile im Zusammenhang mit den Robotern. Auch setzen wir stationäre Pick-Roboter ein, die, KI-gestützt, Artikel aus Mischgebinden picken. Das Erkennen der Artikel beim Greifen macht dabei enorme Fortschritte. Die Technik des Roboter-Arms, der bereits seit langem in der Automobilindustrie im Einsatz ist, lässt ihn jetzt auch Fashion-Artikel korrekt erkennen und greifen. Bei unseren Stapler- und Förderflotten schauen wir uns AMR-Lösungen an, da es hier gute, einfache Anwendungsfälle gibt, für die die Technologie weit genug ist, um unsere Prozesse ideal zu unterstützen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass wir Robotics dort einsetzen, wo wir repetitive Tätigkeiten haben. Wir testen sehr viel und haben in der Otto Group eine eigene Abteilung, die sich mit Innovationen auf diesem Gebiet befasst. Die Kollegen sind mit Ehrgeiz dabei, Anwendungsfälle zu identifizieren und mit infrage kommenden Lösungen des Marktes abzugleichen.
Darüber hinaus haben wir den Roboter Spot im Einsatz, der im Techniktunnel patrouilliert und dort Anzeigen abliest, beispielsweise Leckagen frühzeitig erkennt. Das zielt nicht so stark auf eine Produktivitätsverbesserung, wie ein Pickroboter, zeigt aber, dass wir innovative Ansätze in jeglicher Richtung ausprobieren.
Was sind die nächsten Schritte für Sie?
Barbara: Ich verlasse Goliath 61 mit einem weinenden und einem lachenden Auge und freue mich auf ein neues Kapitel. Es war ein fantastisches Projekt, das nach dem Pilot-RBG in den Händen meiner Kollegen mit Sicherheit gut weiterlaufen wird. Für mich steht das nächste Retrofit-Projekt mit einem in die Jahre gekommenen Nachschub-Sorter in Haldensleben an, der die Kartons aus dem Hochregallager auf die diversen Endziele verteilt. Goliath 61 war für mich ein Herzensprojekt.
Corinna: Ich bleibe im Projekt, da meine Rolle in der thematischen Verantwortung bestehen bleibt und auch die Koordination und das Coaching umfasst. Das angesprochene Digitalisierungsprojekt in der Kommissionierung werde ich ebenso weiterhin begleiten. Trotz des schwierigen Marktes wächst das Unternehmen, daher sind immer gute Lösungen gefragt, um dem steigenden Kostendruck zu begegnen und trotzdem Raum für Wachstum zu haben – uns wird also nicht langweilig.
Vielen Dank für das Interview!
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