Das Ende der 6 R der Logistik?

Die Aufgaben der Logistik und des Logistikers werden mit den berühmten 6 R einprägsam dargestellt. Die 6 R der Logistik sind die sogenannten „sechs Richtigen“:

  1. die richtigen Produkte
  2. in der richtigen Qualität
  3. mit der richtigen Menge
  4. am richtigen Ort
  5. zur richtigen Zeit
  6. mit den richtigen Kosten

Die Kernaufgabe der Logistik ist somit auf den Punkt gebracht. Die 6 R zeigen eindrucksvoll auf, dass die Aufgabe der Logistik in der Verfügbarmachung von Gütern besteht.

Aber ist das noch zeitgemäß? Spiegelt diese Sichtweise tatsächlich die Anforderungen der heutigen Märkte wider? Ist diese Perspektive überhaupt hilfreich für die Herausforderungen für Unternehmen und Lieferketten des 21. Jahrhunderts? Kann dieser Zugang für Unternehmer, Manager und Mitarbeiter eine unterstützende Leitidee in der täglichen Arbeit im harten Wettbewerbsumfeld sein?

Von den 6 R zu den 7 R – ein Quantensprung

Gelegentlich liest oder hört man von den 7 R der Logistik. Dabei wird häufig „der richtige Kunde“ als das siebente R genannt. Das empfinden einige (auch meiner Kollegen) als überflüssig: Ist nicht ohnehin der richtige Kunde mit den übrigen R gemeint? Wozu also das „blöde“ siebente R? Genau hier zeigt sich jedoch der Quantensprung von der klassischen Logistiksicht hin zu einer kundenorientierten Perspektive im Sinne des Supply Chain Managements. Der „richtige Kunde“ bedeutet, dass jedes Glied einer Leistungskette eine nachgelagerte Stelle vorfindet, den Kunden. Und jedes Glied einer internen Prozesskette ist selbst Kunde, als nachgelagerte einer vorgelagerten Stelle. Diese konsequente „interne Kundenorientierung“ ist der entscheidende Schritt hin zu einer durchgängigen
Marktorientierung. Wie kann man einen „internen Markt“ für alle Prozessbeteiligten schaffen? Ist das überhaupt in der Praxis umsetzbar? Schauen wir genauer hin.

Die Resonanzwelle

Wenn jedes Element einer Prozesskette die nachgelagerte Stelle als Kunden sieht und daher auch bisher als „marktfern“ betrachtete Stellen (z.B. Produktion, Lager) konsequent Kundenorientierung betreiben (müssen), entsteht daraus eine Resonanzwelle. Somit ist in der innerbetrieblichen Leistungskette jeder Mitarbeiter zugleich Liefernder als auch Kunde von Leistungen, zugleich (interner) Anbieter und (interner) Kunde: „Bei konsequenter Kundenorientierung pflanzen sich Signale vom Markt und von externen Kunden in einer Art Resonanzwelle bis in jeden kleinsten Winkel des Unternehmens fort“ (Jochen May). Aber wie kann so eine Resonanzwelle funktionieren, welche Umwelteinflüsse, Transmitter und Steuereinheiten sind hierfür notwendig? Gibt es dafür Vorbilder?

Von der Natur lernen – der Schwarm

Bei den Ameisen ist der externe Umwelteinfluss beispielsweise die versiegende Futterquelle. Der Transmitter ist somit der Hunger und die Steuereinheit die Arbeitsteilung im Ameisenstaat. Bei den Zugvögeln sind die externen Umwelteinflüsse möglicherweise widrige Windverhältnisse, der Transmitter somit die Ermüdung und die Steuereinheit typischerweise eine temporäre Zweckgemeinschaft in Form eines Vogelschwarms. Bezogen auf ein Unternehmen ist der entscheidende Umwelteinfluss typischerweise deutlich erhöhte Kundenwunschanforderung, der notwendige Transmitter die Resonanzwelle im Sinne einer „internen durchgängigen Kundenorientierung“ und die dafür notwendige Steuereinheit das Business Konzept (Business Model).

Somit ist nicht nur längst das Ende der 6 R der Logistik eingeläutet. Logistik ist mittlerweile weit mehr als nur mehr die Optimierung von Materialflüssen und den damit einhergehenden Informationsflüssen von der Entwicklung eines Produktes bis zur Auslieferung an den Endkunden. Logistik ist ein wesentlicher Teil eines Business Models, und im idealen Fall selbst ein Business Model.

Logistik, SCM und die Märkte

Eine unternehmensübergreifende Sichtweise generiert entlang der Lieferketten neue Marktchancen und neue Märkte. Diese Marktchancen ergeben sich zuallererst durch die ständige Reduktion der Leistungstiefe der Unternehmen auch im Zuge von Outsourcing. Durch das Redesign ganzer Lieferketten und Liefernetzwerke entstehen neue Beschaffungsmärkte und neue Absatzmärkte. Zahlreiche Chancen werden den Unternehmen eröffnet, die die neu gewonnenen Handlungsoptionen wahrnehmen.

In zahlreichen Fällen der Praxis wird bei bestimmten Marktkonstellationen vorschnell von Marktversagen gesprochen. Doch viele Experten sehen darin meist und immer mehr ein Versagen des Ausschöpfens des kreativen Potenzials in Unternehmen und Lieferketten. Auch wenn ungeahnte Chancen damit einhergehen, sind Unternehmen und Lieferketten nicht kreativ und mutig genug, um kalkulierte Risiken einzugehen und Unsicherheiten zu akzeptieren.

Somit müssen die Liefer- und Wertschöpfungsketten systemweit überdacht werden, manchmal neu aufgestellt um somit völlig neue Handlungsoptionen zu eröffnen.

Ein guter Logistiker kann nicht nur Logistiker sein

Neue Märkte entstehen durch Musterwechsel und nicht durch Effizienzsteigerung, deren Grenznutzen sich in die Marginalität verabschiedet. Die Veränderung ist aber zuerst in den Köpfen der Manager in Logistik und Supply Chain zu vollziehen. Logistiker müssen aus der Enge und Verstaubheit der letzten Jahrzehnte ausbrechen, um die Probleme des 21. Jahrhunderts besser zu lösen. Was bedeutet das?

Durch die Umbruchphasen im Zeitalter globaler Lieferketten sind Marktbewegungen im Gange, die rasches und unternehmerisches Handeln erfordern. Die Anreize für Manager müssen so gesetzt sein, dass sie über den Tellerrand des klassischen Logistikers hinausgehen. Logistiker und Supply Chain Manager sind somit gefordert nicht nur Logistiker im engen Sinn des Wortes zu sein. Zahlreiche Probleme mit logistischem Hintergrund sind Probleme, die typischerweise nicht mehr allein mit der klassischen Logistikbrille gelöst werden können. So stellt z.B. ein Kapazitätsproblem in der Leistungskette durchaus ein logistisches Problem dar, kann aber in zahlreichen Fällen nur durch marktadäquate Maßnahmen gelöst werden, z.B. durch Preisdiskriminierung zeitlicher oder räumlicher Natur. Manchmal müssen strategische Überlegungen überdacht werden um bestimmte Problem von Unternehmen und Lieferketten mit logistischen Symptomen jenseits der klassischen Logistik lösen zu können. Hier sind wir alle gefordert, weit über unsere eigenen selbst gesteckten Grenzen hinauszugehen.

Ein sehr bekannter Logistiker –Bretzke – hat einmal bei einem Vortrag vor einigen Jahren etwas sehr wichtiges und richtiges gesagt: Ein guter Logistiker kann nicht nur Logistiker sein!

 

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